一、經營困局

2013 年始，隨著資本進入企業服務領域，開啟了中國 SaaS 企業服務的元年，也開啟了 SaaS 創業公司的「獨角獸」之夢。

5 年過去，再聚首的話題從「改變行業業務方式」，變成了建立生態（也可以理解為「抱團取暖」）。隨著所謂「資本寒冬」的到來，融資也基本用盡，盈利能力的弱點也凸顯出來，不少創業公司的經營狀況也到了舉步維艱的地步。

作為比 SaaS 元年更早的入局者（從 2009 年參與今目標創業算起），可能經歷的起起伏伏，對 SaaS 企業服務有了更多一些的思考。

二、切入領域

各種 2B SaaS 業務發展呈現的結果有很大不同，有的在某個領域占有了一席之地、也有的市場份額變得越來越小。從哪里切入，以及業務擴展的方向就顯得尤為重要；根據創業團隊的業務背景和行業認知，切入點大體可以分為四類：

第一類：企業級協作工具，如：IM、企業網盤、團隊協作、項目管理等，它們作為互聯網的協作與效率工具，迎合年輕一代工作者的喜好。由于不用深度涉及企業的業務，切入會相對簡單一些。

第二類：從業務單點或業務部分切入，如：智能名片等獲客工具、會計、HR、訂貨等，特點是輕量、相對獨立、使用簡便，滿足小型企業的業務簡單化需求。因為涉及到具體的業務，切入相對要復雜，尤其是切入業務的邊界和深度，要把握得好。

第三類：一些垂直領域 SaaS 業務，例如 CRM、人力資本平臺等，以 SaaS 業務平臺支撐企業某一細分業務領域。需要對選擇的垂直業務領域有全面理解，因為要構建的是一個業務系統，方方面面的業務要求都相對較高。

第四類：作為業務的線上工具，而業務主體還是線下的，如會展平臺、會計平臺等。嚴格意義上講，這類 SaaS 屬于服務范疇，而不完全是軟件。

三、生存與轉機

第一類：企業級協作和工具型 SaaS，早期 SaaS 創業大多從這里起步，這類 SaaS 又可分為平臺型、單點型和介于兩者之間的某種類型。

平臺型的投資大、技術能力要求高，應用部署和可擴展能力強，對于應用的布局和推廣難度也較大。

隨著釘釘和企業微信的強勢介入，打破了原有緩慢發展的局面，市場形成快速集中局面。

雖然打著「企業社交」的互聯網概念向企業切入，但個人并不認為企業社交是現階段的企業應用重點。以溝通的代表性應用 IM 為例，企業的絕大部分溝通都需要結構化和規范化的，會議和郵件仍然是業務處理的主要方式。越多的工具和方式的選擇，只能造成信息的泛濫和確認成本增加。

除巨頭外的 SaaS 公司，為避免徹底出局，平臺型被迫向業務領域傾斜，工具型也朝著做深做透方向深耕。如今目標依托「主線」技術，在建筑施工行業工程管理占有一席之地；又比如在項目管理、甚至是企業網盤這樣相對較窄的領域，如果能做到「最好」，同樣會有機會。

第二類：從業務單點或業務部分切入，這類工具或業務單點因為獨立于其它業務，所以只能支持業務的一個片段；隨同類產品的豐富，選擇性也變多，對于一個企業來說，就缺乏業務的綁定性，不易在企業應用中穩定下來。例如，作為獲客和線索工具，如果導入的線索不能做連續處理，其業務效果會降低。

如能在選定的業務點上，做精的同時，設計好前后端業務接口，將其連入業務流程，不但能生存下來，還可能成為業務單點的專業產品。

第三類：垂直領域 SaaS 業務，代表性領域如 CRM、人力資本管理等，這類垂直業務領域很容易搞成想著垂直、卻深不下去；或者想著聚焦、卻又不斷跨越邊界，SaaS CRM 就陷入這個困境。隨著業務的深入，整個商業模式開始偏離 SaaS 的輕模式，呈現出重模式趨勢。例如：面向中大企業就不是賣產品、而是銷售解決方案；相應地，銷售、方案和交付力量一個都不能弱，似乎重回傳統軟件時代。

將垂直領域中的主要業務點和業務主流程做深做透，恪守業務邊界同時，最大程度去匹配主要行業，可能會是破局的策略。

第四類：作為業務的線上工具，而業務主體還是線下的，這更像是一種具體業務，因而不做更深探討。

四、小結

SaaS 企業服務經過 5 年熱捧之后，逐漸回歸了企業服務的業務本質。與消費領域 SaaS（2C）相比，SaaS 企業服務的選擇、接受、實施、推廣和使用的過程更復雜，故出現所謂企業服務市場的「慢熱型」之說。

所謂「慢熱」更像是一種托詞，根本的還是沒有找到合適的切入點和業務擴展方向。

值得欣慰的是，有相當一批中小企業選擇 SaaS 產品并用于基礎業務和管理：也有一些中大型企業選擇了 SaaS 平臺用于支撐其核心業務。

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