關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院到底該如何建設(shè)運營？我個人總結(jié)認為，可以從以下幾方面著手：

1、業(yè)務(wù)對標

目前，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院所服務(wù)的人群主要分為六類，是業(yè)務(wù)對標的依據(jù)，即：①慢性病患者；②常見病患者；③診斷清晰需要復(fù)診的多發(fā)病患者；④需要長期管理的康復(fù)患者；⑤醫(yī)療機構(gòu)間的會診患者；⑥有健康維持和健康促進需求的健康和亞健康人群。

不難看出，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院目前仍處于"互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康"的初級階段，難以承載所有診療業(yè)務(wù)，無法全面突破。而妥善解決互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的"服務(wù)入口"與"要素關(guān)系"問題，便是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)運營的前提。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的"服務(wù)入口"，主要涵蓋健康宣教、咨詢問診、智能導(dǎo)診、預(yù)約掛號、候診提醒、遠程診療、電子處方、電子醫(yī)囑、藥品配送、用藥管理、電子健康檔案、疾病風(fēng)險評估、醫(yī)療信息查詢、結(jié)算支付、患者評價、診后隨訪、康復(fù)指導(dǎo)、健康管理、保險服務(wù)等方面。

服務(wù)入口，是從醫(yī)療本質(zhì)入手，體現(xiàn)著互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的空間價值。而醫(yī)療本質(zhì)是什么？美國特魯多醫(yī)師的墓志銘告訴我們，"有時，去治愈；常常，去幫助；總是，去安慰"。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的"要素關(guān)系"，是指在診療活動中，患者、醫(yī)生、醫(yī)院、藥企、保險、物流、政府等進行要素交易時所發(fā)生的內(nèi)在有機聯(lián)系。

通過業(yè)務(wù)對標，統(tǒng)籌行業(yè)定位，是妥善解決互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院"服務(wù)入口"與"要素關(guān)系"問題的不二法門。

做好業(yè)務(wù)對標，是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)運營的首要任務(wù)。我們以慢病管理為例，進行業(yè)務(wù)對標分析，其主要內(nèi)容如下：

1、連續(xù)性健康數(shù)據(jù)缺失，往往依靠主訴或有限的健康數(shù)據(jù)片斷來研判既往情況和現(xiàn)實病情。

2、無法詳細了解慢性疾病的累積過程及個人形成因素，難以制定行之有效的個性化健康管理計劃。

3、慢性疾病醞釀早期，任何器官皆不會有明顯器質(zhì)性變化，只是發(fā)生了功能性變化。缺乏臨床大數(shù)據(jù)分析，無法進行早期健康風(fēng)險評估和健康風(fēng)險管理。

4、個人體檢，大多數(shù)局限于健康普查，未能綜合分析個體差異，從而難以對健康風(fēng)險因子進行較為精準的個性化預(yù)防管理。

5、當(dāng)前醫(yī)療體系主要是針對急性疾病和重癥疾病所構(gòu)建的，沒有足夠空間留給慢病人群。

由業(yè)務(wù)對標分析可得出，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院慢病管理的"服務(wù)入口"主要有：電子健康檔案、疾病風(fēng)險評估、遠程診療、電子處方、電子醫(yī)囑、藥品配送、用藥管理、線上結(jié)算支付、健康宣教、健康管理、保險服務(wù)等。

而互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院慢病管理的"要素關(guān)系"，則體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院平臺上患者、醫(yī)生、醫(yī)院、藥企、保險、物流、政府等多元多邊關(guān)系中。

厘清了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院慢病管理的要素關(guān)系，便要協(xié)同各方利益，統(tǒng)籌行業(yè)定位，明確責(zé)任邊界，充分發(fā)掘各要素價值。

以利益協(xié)同為前提，根據(jù)各要素成員與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院平臺的關(guān)系，統(tǒng)籌行業(yè)定位，明確責(zé)任邊界，闡述如下：

1）患者。

行業(yè)定位：需求方、付費方；責(zé)任邊界："購買服務(wù)，遵從醫(yī)囑，自我管理"等。

2）醫(yī)生。

行業(yè)定位：供給方、收費方；責(zé)任邊界："具備相應(yīng)的執(zhí)業(yè)資格，科學(xué)合理的診療方案，規(guī)范合法的診療文書，記錄可追溯的診療過程，對個人的診療行為負責(zé)"等。

3）醫(yī)院。

行業(yè)定位：供給方、收費方；責(zé)任邊界："許可范圍內(nèi)執(zhí)業(yè)，配置相應(yīng)醫(yī)療資源，保障醫(yī)療安全和服務(wù)質(zhì)量"等。

4）藥企。

行業(yè)定位：供給方、付費方；責(zé)任邊界："具備相應(yīng)資質(zhì)，從事藥品研發(fā)、藥品生產(chǎn)、藥品配送，對藥品質(zhì)量、藥品安全和藥品保供負責(zé)"等。

5）保險。

行業(yè)定位：供給方、付費方；責(zé)任邊界："具備相應(yīng)資質(zhì)，從事險種開發(fā)、險種承保、理賠支付"等。

6）物流。

行業(yè)定位：供給方、付費方；責(zé)任邊界："具備相應(yīng)資質(zhì)，提供藥品配送服務(wù)，對藥品配送時效和藥品安全負責(zé)"等。

7）政府。

行業(yè)定位：監(jiān)管方；責(zé)任邊界："醫(yī)療質(zhì)量考評，藥品績效考評，行業(yè)監(jiān)管"等。

通過業(yè)務(wù)對標，找準服務(wù)入口，厘清要素關(guān)系，并協(xié)同各方利益，統(tǒng)籌行業(yè)定位，明確責(zé)任邊界，是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)運營的基礎(chǔ)。

2、價值管理

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的價值管理應(yīng)包括"醫(yī)療價值管理"和"商業(yè)價值管理"。醫(yī)療價值管理是讓醫(yī)療回歸本質(zhì)，提高人民群眾的獲得感、幸福感和安全感；商業(yè)價值管理則讓醫(yī)療資產(chǎn)增值、變現(xiàn)，實現(xiàn)資本盈利。二者相輔相成，是價值管理的核心內(nèi)容；"三效三率"即"效果、效益、效應(yīng)、勞動效率、技術(shù)效率、要素配置效率"，是價值管理的評價準則；實現(xiàn)價值最大化，是價值管理的理想目標。

以"合同能源管理"理論，衍生并運用"合同數(shù)源管理"方法論，構(gòu)建"互聯(lián)網(wǎng)健康維護組織"生態(tài)，是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院價值管理的展現(xiàn)形態(tài)。

所謂合同數(shù)源管理（DMC,Data Management Contracting），是指以數(shù)據(jù)為核心資產(chǎn)，通過新舊動能轉(zhuǎn)換賦能，提升要素交易和資源配置效率，實現(xiàn)存量資源的提量增值和轉(zhuǎn)化變現(xiàn)，參與各方按約定方式和約定比例共享收益的一種商業(yè)運作模式。

所謂互聯(lián)網(wǎng)健康維護組織（IHMO,Internet Health Maintenance Organization），是指以居民（患者）健康為目的，重構(gòu)"醫(yī)、藥、檢、險、管"價值空間，并以"云管端控"模式，構(gòu)建"醫(yī)聯(lián)體、藥聯(lián)體、健聯(lián)體、險聯(lián)體、監(jiān)管體"四聯(lián)一體的互聯(lián)網(wǎng)多元醫(yī)療健康體系。

那么，我們該如何做好互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的價值管理？

首先，我們要明晰互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院價值管理的思維導(dǎo)圖。

顯而易見，存量資源是通過增量資源優(yōu)勢，提升總量的。關(guān)于如何"做優(yōu)存量、做大增量"，則要針對現(xiàn)有或?qū)⒂械膽?yīng)用場景，創(chuàng)新開發(fā)"本位產(chǎn)品和服務(wù)"、"中間產(chǎn)品和服務(wù)"、"衍生產(chǎn)品和服務(wù)"，重構(gòu)醫(yī)療健康服務(wù)的"價值空間"、"空間結(jié)構(gòu)"、"空間結(jié)構(gòu)的展現(xiàn)形態(tài)"。同時，還要充分運用新舊動能轉(zhuǎn)換賦能，以"勞動效率、技術(shù)效率、要素配置效率"優(yōu)化提升，實現(xiàn)"效果保證、效益共享、效應(yīng)最優(yōu)"。

其次，我們要構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院價值管理的展現(xiàn)形態(tài)。

由此可見，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院價值管理，是以居民（患者）為中心，依托于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院平臺，整合"醫(yī)、藥、檢、險、管"空間資源，形成"云管端控"模式下的"四聯(lián)一體"互聯(lián)網(wǎng)多元醫(yī)療健康體系，通過新舊動能轉(zhuǎn)換賦能后，釋放和提升空間資源的價值。

價值管理是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)運營的核心。

3、盈利模式

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院既要秉承醫(yī)療本質(zhì)，又要保證資本盈利，方能實現(xiàn)規(guī)模化可持續(xù)發(fā)展。縱觀當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療仍未形成清晰可復(fù)制的商業(yè)化模式，其根本原因首先在于，尚未真正釋放和提升醫(yī)療價值，同時缺乏共贏的盈利模式。

目前，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的盈利模式仍未清晰，融資是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院發(fā)展的主要動力，但因其缺乏"自造血"的盈利能力，無法形成可持續(xù)發(fā)展的勢能，成了行業(yè)痛點。而互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院要實現(xiàn)盈利，就必須以合法、合規(guī)的路徑，以價值為導(dǎo)向，盤活醫(yī)療健康數(shù)據(jù)資產(chǎn)，尋求"付費方"，讓醫(yī)療健康數(shù)據(jù)資產(chǎn)增值、變現(xiàn)。

理論上講，要素交易各環(huán)節(jié)都可以成為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的收入來源。

然而，我國醫(yī)療市場的現(xiàn)狀是醫(yī)院、醫(yī)生因其壟斷或稀缺性而處于強勢地位；患者雖需求強烈，但對當(dāng)前的線上診療服務(wù)缺少足夠信任和依賴。

因此，醫(yī)院和醫(yī)生目前不大可能成為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的付費方，但其提供的醫(yī)療健康服務(wù)，卻有著"筑巢引鳳"之大用；而患者的付費意愿，仍以網(wǎng)絡(luò)預(yù)約掛號和咨詢問診為主，且總體付費轉(zhuǎn)化率極低，需要進一步需求引導(dǎo)和滿足。待市場培育成熟，患者健康消費升級，其付費潛力巨大。

近年來，藥企市場競爭白熱化，傳統(tǒng)銷售動能減弱，業(yè)績難以持續(xù)增長甚至嚴重下滑。而醫(yī)藥分開綜合改革，則讓互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療成為藥品銷售的新動能。同時，連續(xù)性醫(yī)療健康大數(shù)據(jù)對藥效評價、新特藥研發(fā)、醫(yī)療器械迭代等有著巨大商業(yè)價值。因此，藥企付費意愿強烈，是可預(yù)期的盈利點。然而，僅靠藥企買單，很容易讓互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院淪為藥企的"渠道商"，進一步演變成變相的"以藥養(yǎng)醫(yī)"。

因此，尋求多方付費，營造共贏生態(tài)，是可持續(xù)盈利的關(guān)鍵。

隨著我國人口老齡化加劇、個人健康意識增強及社會醫(yī)療保險保障不足，人民群眾對健康保險的需求呈高增長、多層次、多元化。只是一直以來，我國健康保險業(yè)務(wù)發(fā)展深受制約，究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、專業(yè)化程度低。醫(yī)療健康數(shù)據(jù)支撐不足，產(chǎn)品創(chuàng)新有限，同質(zhì)化嚴重，精算定價不準，市場核心競爭力差。

2、風(fēng)險管控能力亟待提升。我國健康險主要通過事后理賠盈利，缺少全方位、全過程的主動式健康管理，客戶健康風(fēng)險及要素交易的道德風(fēng)險難以把控，理賠費用支出居高不下，公司盈利性差，甚至出現(xiàn)虧損。

3、客戶體驗不佳。一般來說，要提升客戶體驗度，我認為健康險應(yīng)至少滿足四個要求，即：給客戶提供高效的醫(yī)療服務(wù)；預(yù)見性的為客戶提供健康管理服務(wù)；為客戶提供醫(yī)療費用保障服務(wù)；與社會醫(yī)療保險形成功能上的互補。

然而目前，健康險主要解決的仍只是大眾化的"為客戶提供醫(yī)療費用保障服務(wù)"，即"疾病賠付"的問題。雖然也融入了異地就醫(yī)、醫(yī)療護理、基因篩查、海外就醫(yī)等增值服務(wù)，但因其未能破冰"客戶需求匹配精準度低"和"互動頻率低"等關(guān)鍵問題，客戶體驗依舊不佳。

不難得知，客戶的核心訴求并非疾病賠付，而是健康保障。互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療與商業(yè)保險的深度融合，可持續(xù)釋放醫(yī)療價值，有效提升商保公司"精細化的客戶管理能力、客制化的產(chǎn)品研發(fā)能力、智慧化的渠道銷售能力及人性化的服務(wù)保障能力"，預(yù)防和緩解市場"失靈"問題，贏得更多、更深度、更有粘性的客戶，實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效。因此，商保公司具有強烈的付費意愿，且市場價值巨大，是尤為可觀的盈利點。

時下，第三方物流公司不斷涉足醫(yī)藥行業(yè)，依托其強大的物流網(wǎng)絡(luò)和成熟的管理體系，拓展專業(yè)化的藥品配送服務(wù)，有著先天優(yōu)勢。處方訂單是藥品配送的數(shù)據(jù)來源，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院作為未來電子處方訂單的主要輸出方，通過數(shù)據(jù)聚合和智能派單，實現(xiàn)訂單集成和資源匹配，可極大提升要素交易和資源配置效率，實現(xiàn)了第三方物流公司存量資源優(yōu)化和業(yè)務(wù)總量提升。因此，第三方物流公司付費意愿強烈，是可預(yù)期的盈利點。同時，可有效降低藥品流通成本，提高藥品配送時效，從而有助于進一步"惠民便民"。

盈利模式是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)運營實現(xiàn)盈利的商業(yè)化路徑。筆者認為，B2B2C模式是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院未來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展極為可行的盈利模式。

隨著醫(yī)藥分開綜合改革的持續(xù)深化及"互聯(lián)網(wǎng)+"的不斷催化，未來或?qū)a(chǎn)生更多新動能，并在新舊動能轉(zhuǎn)換過程中，集聚更大勢能，創(chuàng)新升級盈利模式，以"資本鏈"重構(gòu)"價值鏈"，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的轉(zhuǎn)型、升級、提質(zhì)、增效，增進人民群眾在醫(yī)療健康方面的獲得感、幸福感和安全感。

然而，新動能與舊動能是相對和動態(tài)轉(zhuǎn)化的，舊動能經(jīng)過升級改造可以轉(zhuǎn)化為新動能，新動能隨著時代發(fā)展與技術(shù)革新也會衰落成舊動能。

因此，我們時刻要以發(fā)展的眼光審視新舊動能轉(zhuǎn)換。在升級改造舊動能時，善于發(fā)掘其蘊藏的新生命力，在培育發(fā)展新動能時，動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略方向、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

來源：精密空調(diào) http://lbjsjzl.com

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